Финансы и прибыль
под контролем

С чем пришли

После покупки бизнеса казалось, что с финансами все в порядке: себестоимость и прибыль считались. Запрос был в том, чтобы выйти на стабильную прибыль и найти точки роста.

Что оказалось

Разбор показал, что себестоимость считается некорректно, финансовый результат не отражает реальную ситуацию, а часть каналов продаж постепенно перестает работать.

Что изменили

Вернули экономиста-финансиста, пересмотрели расчет себестоимости и управленческий учет.

Компания перестраивает развитие на реальных цифрах, а не на ошибочных расчетах.

С чем пришли

Нужно было понять, жизнеспособен ли проект и можно ли заработать на двух каналах: маркетплейсы, выставки и бутики.

Что оказалось

P&L показывал около 16 млн рублей прибыли в год, но БДДС выявил кассовый разрыв уже с первого месяца.

Что изменили

Просчитали, когда и какой объем средств нужно привлечь, чтобы проект не остановился.

Появилась стратегия запуска и понятная потребность в инвестициях.

С чем пришли

Перед запуском нужно было выбрать модель: маркетплейсы или собственные офлайн-магазины.

Что оказалось

Модель с маркетплейсами требовала больше инвестиций, почти не оставляла прибыли и увеличивала вложения в товарные остатки.

Что изменили

Отказались от идеи строить бизнес вокруг маркетплейсов и сделали ставку на собственную розницу.

Инвестор получил модель с прогнозируемой доходностью 15-20%, а предприниматель избежал неэффективных вложений.

С чем пришли

Продажи шли через маркетплейсы, конкурировать становилось сложнее, а прибыль росла медленно.

Что оказалось

Разбор показал связь между воронкой, себестоимостью и прибылью. Конкуренты копировали продукт и быстрее масштабировали продажи.

Что изменили

Начали уходить от полной зависимости от маркетплейсов и усиливать личный бренд.

Появилась более устойчивая модель роста через бренд, упаковку, SMM и собственные каналы.

С чем пришли

Казалось, что проблема в нехватке клиентов, поэтому расходы на продвижение постоянно увеличивались.

Что оказалось

Один канал стоил около 130 000 рублей в месяц и не приводил клиентов. Часть услуг продавалась на 20-30% дешевле конкурентов.

Что изменили

Отказались от неэффективной рекламы, перераспределили бюджет и пересмотрели стоимость услуг.

Компания перестала терять деньги на неработающей рекламе и увеличила доход за счет пересмотра цен.

С чем пришли

Бизнес работал, но прибыль оставалась очень низкой.

Что оказалось

Воронка продаж почти не работала, а две популярные услуги продавались с рентабельностью около -20%.

Что изменили

Пересмотрели цены, работу с клиентской воронкой и впервые заложили зарплату собственника.

Бизнес вышел в положительный финансовый результат, а собственник увидел более перспективные направления.

С чем пришли

За два месяца было десять потенциальных заказов, но в работу взяли только три.

Что оказалось

Часть заказов с более низкой стоимостью все равно была выгодной, а сроки можно было закрывать через партнерскую сеть.

Что изменили

Пересмотрели оценку заказов и начали строить сеть подрядчиков и субподрядчиков.

Появилась стратегия роста через оценку заказов и сеть подрядчиков без строительства своего производства.

С чем пришли

Нужно было увеличить прибыль и понять, за счет чего масштабировать бизнес.

Что оказалось

При росте выручки компания попадала на НДС, постоянные расходы росли, а прибыль увеличивалась медленнее ожиданий.

Что изменили

Сфокусировались на себестоимости, внутренней эффективности, налоговой модели и отдельном направлении фермерских продуктов.

Появилась стратегия, где главным показателем стала прибыль, а не оборот.

С чем пришли

Нужно было понять, выйдет ли новый проект на плановую прибыль, и оценить вариант партнерства.

Что оказалось

Для целевой прибыли не хватало около 60% объема, а главным ограничением была производственная мощность.

Что изменили

Пересмотрели модель развития, сфокусировались на мощности и отказались от партнера на старте.

Удалось избежать ошибок до масштабных инвестиций и строить проект на реальных расчетах.

С чем пришли

Собственники хотели выйти на 1,5 млн рублей чистой прибыли в месяц, но не понимали достижимость цели.

Что оказалось

Расчеты показали, что цель реальна и требует меньше новых клиентов, чем казалось.

Что изменили

Построили финансовую модель, посчитали воронку, доходность услуг, расходы и план достижения цели.

Вместо ощущения “нужно продавать больше” появился расчет, сколько клиентов действительно нужно.

С чем пришли

Собственник считал проблемой слабых менеджеров и хотел решить ее регламентами.

Что оказалось

Юнит-экономика показала, что даже при невысокой загрузке каждый менеджер приносил около 2 млн рублей прибыли в месяц.

Что изменили

Перестали искать проблему в сотрудниках и начали принимать решения на основе экономики бизнеса.

Собственник увидел, что полтора года мог терять около 2 млн рублей в месяц из-за собственных решений.

С чем пришли

Семейный бизнес почти все делал руками владельцев, а финансовая цель не была сформулирована.

Что оказалось

Ограничением были не продажи, а то, что все процессы оставались только на владельцах, без понятной цели роста.

Что изменили

Решили сначала определить желаемый доход, образ жизни и процессы, которые можно передавать другим.

Появился другой взгляд на бизнес: масштаб начинается с целей, образа жизни и готовности делегировать.

Я поняла, что мне нужно просто сесть дома и помечтать. Понять, какой доход я действительно хочу. И понять, что я готова делегировать, чтобы вырасти дальше.